商业巨头发力 医药工商格局巨变在即

添加日期：2010年12月22日 阅读：1020

    “我国医药流通行业的现状可以用一个字来形容,那就是变。”中国医药商业协会副会长王锦霞在“2010中国医药流通行业发展高峰论坛”上斩钉截铁地论断。
    拼抢已经开始
    根据中国医药商业协会的统计,2009年我国百强医药商业企业年销售总额为3964亿元,占全国商业销售总额的60.74%。其中,年销售规模超过百亿元的企业有8家,它们依次是中国医药集团总公司(705亿元)、上海医药分销公司(263亿元)、九州通医药集团股份有限公司(222亿元)、南京医药股份有限公司(180亿元)、广州医药有限公司(145亿元)、安徽华源医药股份有限公司(130亿元)、北京医药股份有限公司(102亿元)、重庆医药股份有限公司(101亿元)。这些年销售额超百亿元的医药商业巨头大多布局全国。而执牛耳者当属国药集团。
    “国药控股自2003年成立以来,就致力于全国网络建设和并购。到目前为止,国药控股在31个省市建立了分、子公司,在重点地区建成和在建29个物流(配送)中心,在280个地级市全面布局。”国药集团旗下的国药控股医药有限公司总经理魏玉林表示。
    在魏玉林看来,新医改急需新的药品流通体系,要求建立基本药物、战略储备药品、疫苗和管制药品四位一体的新型药品流通网络。国药集团在这方面显然具有得天独厚的优势。
    相对于国药集团的成竹在胸,排行老二的新上药表现得极为冷静。“上药控股的目标是全国第二、华东第*。”上海医药分销控股有限公司副总经理杨骥珉坦言。据介绍,上药控股的渠道已经从华东向广阔的内地延伸,其网络已覆盖12个省市,他们在全国建立了30余家子公司。有消息称,在A股有着良好表现的新上药,将全力支持上药控股打造全国性分销平台。
    “上药控股已确定全国化战略重点区域,即以北京为核心的华北地区、以长三角为核心的华东地区、以广州为核心的华南地区,并向华中和西南地区逐步推进。”杨骥珉称,“我们的目标是到‘十二五\’末期,年销售收入过千亿元,市值过千亿元。”
    九州通医药集团是民营企业。面对“国”字头的国药、上药势头凶猛的兼并重组狂潮,九州通董事长刘宝林做出了选择:“我们将争做中国基本药物的*佳配送商。”
    据刘宝林介绍,目前九州通已在全国范围内建立了15家省级子公司、24家地级分公司及289个业务办事处,网络覆盖国内80%的行政区域,已建及在建现代医药物流中心45座,“形成了国内*广的医药分销网络”。此外,低成本、高效益的物流配送,使得九州通拥有下游客户79000多家,在200公里范围内,九州通可以直接配送到药品销售终端。
    意图打造全国物流网络的并不只有中国医药商业销售排行榜上的前三甲。今年下半年,排名第七的北京医药股份有限公司借华润北药之力,在短短半年内就完成了对山东、辽宁、内蒙古、吉林、黑龙江、浙江、河南等11个省市的18家优势企业的兼并重组,实现了从南到北的全国网络布局。北医股份董事长陈济生表示,2010年北医股份的销售额预计能突破150亿元;2011年北医股份销售额突破300亿元毫无问题;有望在3年内实现年销售额500亿元的目标。
    雄心还是野心
    面对硝烟弥漫的市场争夺战,一位对医药流通颇有研究的人士对记者表示,商业巨头们如此大动干戈,出于诸多原因。
    首先是“不差钱”。在业内进行大举并购的商业企业,不是自身是上市公司,就是母公司已成功上市,有着极为充裕的资金,“只有把钱花出去才能够有效益”。这样才有新上药以高达40亿元的价格收购北京中信医药控股权,北医股份以10亿元收购苏州礼安。其次是国家政策鼓励大中型企业做大做强。据悉,即将出台的《中国医药流通行业“十二五”规划》已明确,要培育3家销售额过千亿元的大型商业企业集团。排名靠前的医药商业企业需要提前做好准备,争取国家给予更多的支持。*后是受目前国家产业政策鼓励。
    杨骥珉也认为,在新医改调整产业结构、产业增值等因素的共同作用下,中国医药行业已进入大整合时代,大型医药企业受益于政策变化,将引领行业整合潮流。
    商务部市场秩序司副司长温再兴就表示,年底将出台的医药流通“十二五”规划的总体要求是,到“十二五”末期,药品流通企业中的骨干企业规模和行业集中度显着提高,行业布局进一步优化,现代流通方式加快发展,流通效率和服务水平有较大提升,对外贸易稳步发展,国际竞争力明显增强,药品流通规范有序,行业步入科学发展轨道。重点任务之一是,“药品批发企业要加快兼并重组,做大做强,逐步提高行业集中度”。
    温再兴强调,商务部将利用市场机制的竞争手段,加快结构调整,提高行业集中度,鼓励和支持大型流通企业做大做强,通过收购、兼并、托管、参股、控股和强强联合等方式,实现经营模式的规模化、集约化和国际化,打造一批年销售额过百亿元乃至过千亿元的药品流通龙头企业。
    但是杨骥珉指出,相对于美、日医药流通业的整合,我国的整合表现出以下鲜明特点:第*,美、日整合的战略重点是提高运营效率,降低运营成本,整合完毕后才发生需求转型,拓展业务领域,从分销向健康服务企业转向;而中国处于转型阶段,社会各方面呈现出非线性发展,客观上使得医药分销企业在行业整合阶段既要进行产业创新,又要快速实现转型。第二,美、日整合本质上是全国化的资源性大整合,如通过兴建大型物流中心实现集中配送,关闭大量小型配送中心;中国的行业整合还处于争夺网络资源的状态,系统整合比较困难。第三,美日整合先兼并小型企业,*后是大企业之间的购并;中国由于存在大量的中小企业,进入大整合时代后,并购对象直指龙头企业,国药、上药、华润觊觎南京医药股份有限公司就是一个典型例子。
    那么,面对巨头们轰轰烈烈的跑马圈地,中小企业又将如何生存?
    “医药流通领域一定是大企业的天下。”国药控股副总经理卢军认为,“医药分销企业的特点就是规模化。中国医药商业行业毛利率是7.2%,而全球医药分销企业的毛利率仅为3%左右。换言之,未来中国医药商业的集中度会不断提升,小企业生存比较困难。”他建议,小企业“跟随大企业,加盟大企业”。
    九州通副总经理耿鸿武则为中小企业指出了三条路:自我联合、主动并入上游企业、“大树底下好乘凉”。他强调,在选择道路时,企业必须看清自己的经营优势。
    陈济生也表示,大与小都是相对而言的。中小企业在选择出路时,应冷静地分析自己的经营业态、经营模式和核心竞争力,看能否在同一领域与竞争对手一搏。
    工商关系重调
    河底潜流暗涌,河面一片平静。那边商业巨头厮杀得热火朝天,而在此次药交会上,一些医药商业公司则依旧演绎着“羞答答的玫瑰静悄悄地开”。
    四川省悬壶济世堂药业有限公司打出了“携300家分销网络共演医药盛世”的宣传语。该公司业务副总经理郑群英表示,公司现有分销网络遍布川、渝21个地州、102个区县,年度分销业务为30亿元,提供川、渝市场的总代分销。此外,其配送网络覆盖210家二级及二级以上医院,可做地区代理、县区代理、医院代理、科室代理。她坦言,参展就是为了能够与工业企业达成更好的合作。
    在南昌会展中心大礼堂,江西终端采购节也如火如荼地进行着。该采购节主办方国控江西分公司高管表示,尝试举办这样的活动,就是为了更好地实现上下游对接,既锁定下游网络,同时也增强对上游的谈判能力——一切照旧。
    但是变化难以避免。比如说工商关系,此前商业企业因为掌握终端而对工业企业颇具话语权的现象正悄然改变。
    滇虹药业副总裁关平表示,对工业企业来说,根据产品类别可以分为三类物流模式:处方药(即招标采购产品)物流模式、OTC产品物流模式和普药物流模式。后二者的物流模式都要求商业公司有良好的网络布局和终端客户。因此,工商之间依旧延续着“终端为王”的关系。但是在处方药物流过程中,由于现行招标采购政策还是遵循生产企业直接投标,产品由生产企业直接配送或者由工业委托商业配送(即点配送),商业公司为了获取工业的配送权往往主动向工业企业示好。
    一位大型医药商业企业副总很郁闷地对记者说:“以前在全国药交会上,都是工业请商业吃饭。你看看,现在已变成了商业请工业吃饭。”在他看来,医药商业领域竞争加剧,对工业企业来说是一件好事。
    面对快速整合的商业现状,工业的反应也各不相同。步长集团董事长赵步长表示,在行业发展过程中,“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”已成必然。由于步长集团是自己做销售,因此医药商业的快速整合对他们并无不利影响。
    一些工业企业也担心,随着医药流通行业整合力度的加大,尤其是大型医药商业企业内部资源整合能力的加强,商业企业有可能重新获得极大的话语权。
    “一般来说,工业企业都会选择与较大的商业企业进行合作。目前各大商业企业的子公司还处于较为松散的状态,经营相对独立,所以对工业影响不大。但是他们各个子公司的合作如果非常紧密的话,对企业的谈判能力就会提高,而获得更有利的合作条件。”北京一家工业制药企业的老板称。
    不过,关平强调,无论如何,工业企业对于商业企业*根本的要求就是提供优质的服务。
        责任编辑：陈江涛    WWW.1168.TV    2010-12-22 10:29:08

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